心豊かな粗大ゴミ

組織階層上、同等の立場にし、店の経営にアドバイスを与える役目へと変更したのである。
スーパーバイザーはある地域内の店長に、店舗形態、地理的特性などを考慮したうえで品揃え、販売方法などをアドバイスするという立場に変更したのである。 次にスーパースター（ＳＳ）店長制という制度を導入した。
現在、Yには約30人のＳＳ店長がいる。 ＳＳ店長は自ら立候補し、社長面接を受けた後、就任する。
ＳＳ店長には本社の担当者に代わって、自店の販売戦略や在庫計画を立てて、運営する権限が与えられている。 ＳＳ店長は自店の売れ筋や顧客層を見極めて、ワンシーズンに約200アイテムある商品について販売と在庫管理を行う（商品価格は従来通り、本社が決定していっせいに実施する）。
具体的には、本社から一ヵ月に一回、翌月分の単品ごとの販売・在庫計画がＳＳ店長のもとに送られてくる。 この計画に対して、毎月半ばにＳＳ店長は自身の判断やスーパーバイザーのアドバイスを考慮しながら販売・在庫計画を立案し、それを本社に返送する。
その計画は週次にも微調整可能で、自店の最新の販売動向に対応可能な形にもなっている。 このような形で返送されてきた計画を本社は集計して、製造や配送に指示を出す。

また、情報システム面でもＳＳ店長を支援する仕組みが整えられた。 Yでは、99年10月には全社の前日までの売上実績をイントラネットを通じて自由に店舗で検索できるようにしている。
ＳＳ店長はイントラネットの画面上で、全社や地域別、あるいは店舗別といった視点から過去3年分のデータを分析できる。 そこでは、自分の店だけでなく他の店の状況も把握することが可能である。
店長は自店と類似した形態や立地の店の状況を参考にしながら販売・在庫計画を立案できるようになっているのである。 加えて、Yでは、ＳＳ店長に権限を委譲すると同時に、その働きに応じて報酬が変動する評価制度を導入した。
それまでの店長の評価は、本部の指示通りに店舗を運営しているかどうかが最も重要なポイントであった。 それに対してＳＳ店長の評価では、店舗の売上高利益率や在庫率などの実績を半期ごとに評価し、それをもとにＳＳ店長の賞与を決める。
ＳＳ店長は自身の働きに応じて報酬を得ることができるのである。 その結果、ＳＳ店長の中には、一般の店長と比べると2倍の年収を得ているものも出ているという。
もちろん他方で、ＳＳ店長に就任しても成果が出なければ、一般の店長へ逆戻りすることもあり得る。 いずれにしても、徹底した実力主義がここでは採用されていることがポイントである。

その成果として、これまではＳＳ店長が運営する店舗の多くが飛躍的に売上を伸ばしているという。 前年同月比で180％から200％の売上高を達成している店も珍しくない。
Yでは、今後、ＳＳ店長の数を増やしていく予定であるという。 53年生まれ、47歳の「若き」社長、M氏に率いられたFは、98年9月期に13期連続の増収増益を達成した。
98年9月期の売上高は約3900億円、経常利益は約10億円。 従業員が600名、パートを含めると3千名である。
FはMY氏が90年に社長に就任してから、基本戦略の見直しを行った。 そのうちの一つが、フロー型経営への完全な移行であった。
実はそのための下準備はM氏が店舗部長に就任した時点で始まっていた。 M氏が企業利益（キャッシュフロー）をきっちりと管理する方法を具体的に構築し始めた。
スーパーバイザーへの移行、スーパースター店長の登用と能力主義の導入、そして店舗主導型の発注の採用といったものである。 Yの例では、組織の分業形態の変化が一つの特徴であったが、能力主義の導入もその特徴の一つだったといえる。
能力主義の導入が意味することは、社員へのインセンティブの与え方が変化したということである。 その意味で、90年代に成長した流通企業が社員へのインセンティブの与え方においても工夫していたということは、組織革新において注目すべきもう一つのポイントである。
そこで、ここではその他の流通企業におけるインセンティブ上の工夫について紹介することにしよう。 また、Fの出店政策を見てみると、新規出店はそれほど重視されていないヴFは多店舗展開による成長よりも、既存店の業績向上に心をくだいているのである。
その点についてM社長は「当社は既存店を10年サイクルで改装している」と述べ、また｢既存店の魅力向上が最重要だとみておし8新規出店は年に2店程度にとどめている。 出店資金はキャッシュフローの範囲におさえている」と述べている*。

Fの本社は、広島市西区横川町の遊技場跡にある。 1〜2階が店舗で3階から上のフロアが本社機能を持つ。
Fの創業は1887年（明治20年)創業以来100年以上の歴史を持つ「老舗」である。 現在の社長、Y氏は4代目にあたる。
1887年に創業し、現社長の祖父母が1927年（昭和2年）に継承してそれなりの成功を果たしたものの、太平洋戦争終戦で壊滅状態となる。 しかし、47年には広島市内でバラック店舗で営業を再開、51年には有限会社を設立する。
そして60年、Fの前身､「主婦の店ムネカネ」がY氏の父・M氏によってスタートする。 この時、T氏はいち早くスーパーマーケット方式を採用している。
T氏は先進的起業家であったのである。 しかし、89年､幽T氏がガンで他界する。
そして90年、Y氏が父の跡を継ぐことになる。 当時、Y氏は36歳であった。
そして91年、社名を｢F｣に変更する。 この時を期に<、在のFの基本戦略が明確にされることになる。

そしてその戦略は成功し業績は向上し続ける。 Y氏が社長就任時の91年9月期決算は、約180億円、経常利益は約3億8000万円で、店舗数は20であった。
それが本文にあるように、現在では（98年9月期)、売上高は約390億円、経常利益は約10億円、店舗数は33にまでなっている。 注Fの標準型店舗は売場面積1000平方メートル程度と中規模である店舗は高い質感を前面に打ち出しておして、鮮魚など生鮮食品を中心にしている場合は品揃えを広島地域で行う事にする。
例えば、本社の1階と2階にある店舗には、現役当時、プロ野球広島東洋カーブの山本浩2選手や衣笠祥雄選手の夫人がよく買い物に来ていたという。 1階には生鮮食品が配置され、2階には加工食品やトイレタリーそしてアルコールが売られている。
1階の肉売場では霜降りの神戸牛､2階のアルコール売場ではドンペリのロゼが置かれているよ。 グレードとしては一般より少し上の商品を扱っているのうがFの特徴である。
広島は全国的に見てもスーパー間の競争が激しく､そこで生き残っている地場スーパーは、昔から全国的にも｢恐るべし」と同業他社から一目置かれる存在である。 その中でトップレベルの業績を誇っていることからも､Fの卓越性を推測できる。
Fのターゲットは、40〜50歳の主婦で、営業時間は、同氏がYをやめて「主婦の店ムネカネ」（後のF）に入社して4年目を迎当時、小売企業が成長するには、多店舗展開するのが最も一般的な戦略だと考えられていた。 しかし、多店舗展開するには、土地を購入し、その上に店舗を建て、それを担保に次の店舗用の資金を銀行から借りるということが必要であった。

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